房地产企业战略突围的N种模式「房地产后周期产业链」

今天，环球房讯小毛就大家最近讨论的房地产企业战略突围的N种模式「房地产后周期产业链」整理了以下内容，希望能够有助于您了解房地产企业战略突围的N种模式「房地产后周期产业链」。

中国地产行业，从2012年左右提出“白银时代”至今，又经历了近10年的发展。彼时（即2012年），我国平均城市化率超过50%，人均住房面积36平米，业界人士判断，地产行业的白银时代到了。

但实际情况是，在2012年至今的近10年里，我国商品房销售总额从6万多亿攀升至17万亿，年销售规模千亿以上企业上升到2020年的43家。

2016年，中央工作经济会议提出首次提出“房住不炒”，2020年又发布“三道红线”，至今地产行业经历了史上强度最大的“密集调控”。业界感叹，这次“狼”真的来了，房地产行业已经从“朝阳行业”，开始真正步入“夕阳行业”。

今年从“恒大事件”，到大量中小地产企业“暴雷”，似乎无论是头部房企，还是中小企业，日子都非常难过，行业普遍的“悲观情绪”严重。

其实，放在一个长时间轴上看，房地产行业到底是否成了“夕阳行业”，是否会一直经历“严酷寒冬”，我们应该从“行业阶段和周期”的视角来看待。需要意识到，中国地产行业已经进入了“新的发展阶段和历史周期”，不能一概以“夕阳行业”这样的论调来定义。

新的“行业阶段和周期”，必然对地产企业提出新的要求。那具备什么样特征的企业，能够穿越周期，实现可持续发展呢？

弘悦咨询基于全球行业及标杆的研究，认为穿越周期的企业需具备以下六大特征：

可持续增长企业，必须在财务保守与激进之间取得平衡，产品定位越高，财务策略应越保守。

美国的托尔兄弟，产品定位高端，售价是行业平均2倍多，利润率高出行业4-5个点，但周转率偏低，是行业平均60%-80%。虽然在行业周期判断上，频频失误，但在次贷危机爆发时，托尔一直坚持的“与产品定位相匹配的财务策略”挽救了它，并使其历史平均增速不亚于其它激进企业。

由于坚守财务底线，托尔兄弟的实际扩张速度并不比其他激进的公司慢，而是保持20%-30%的匀速增长。

弘悦咨询认为，在财务策略把控上，关键是处理好三大关系：

一是处理好财务杠杆（有息负债率）和经营杠杆（存量资产周转率）的关系。原则上，“有息负债率”尽量不要过大于“存量资产周转率”为宜；

二是处理好流动负债率（流动负债/总资产）和存量资产周转率（当年经营现金回款/上年末总资产）的关系。公司短期风险头寸（即流动负债率-存量资产周转率）控制在10%-20%为宜，避免出现短期现金流风险。

三是控制好财务风险，净负债率，即（有息负债-货币资金）/净资产，尽量控制在60%-70%左右为宜。

美国勒纳地产，通过标准化 个性化双轮驱动，持续提升企业进行市场细分与产品定义的能力。勒纳为客户提供两种产品模式：“应有尽有” “个性定制”。根据消费者在购买过程和地域区分上的体验需求，为消费者提供多个产品系列。

在“个性化定制”模式下，勒纳在不同区域，根据区域内客户居住习惯和需求特点，形成了不同的产品子品牌。

近几年来，国内地产企业，特别是区域型龙头，对“产品 服务”作为未来竞争抓手，已基本形成共识。

但如何真正具备对区域客户的“产品 服务”定制能力，目前绝大部分企业，还处于起步的最初阶段。我们预感，这也将是下一波“黑马”企业，具备的关键特征。

在快速扩张进程中，高周转能力是实现弯道超车，控制风险的关键保障。需要说明的是，国内地产企业，无论是头部还是中小企业，目前在“开发效率”上，已经是达到“极致”，且已经进入提升空间的“天花板”。

但，我们理解的高周转，绝不是简单的“开发效率”，而是从“钱到钱的变现效率”。未来，中国地产企业的高周转能力提升，将体现在“品牌、产品定位、土地策略、金融工具、终端渠道”五个方面的协同提升。

学会在行业整合期的并购式发展模式，并掌握对应的并购技能，是实现快速增长的重要途径。

美国地产企业霍顿，虽然在全美最大的几家地产企业中，上市时间最晚（1996年），但此后10年通过“波浪式并购”跃居全美最大地产商。波浪式并购即主动出击（每2-3年进行一波集中并购），在有息负债资本比突破60%时刹车调整，等待恢复资本结构后再进行新一轮并购。

美国地产行业在上世纪70年代，启动资产证券化并逐步走向成熟，标杆地产企业纷纷抓住契机，进入地产金融服务领域。

帕尔迪（Pulte）在80年代，并购了ICM抵押公司，成立PULTE抵押公司，以更好的管理整个住房买卖过程。霍顿（Horton）在90年代，组建了金融抵押贷款公司-----DRH抵押公司, 主要服务California市场。

中国地产行业的产融结合发展“序幕”，尚刚刚拉开。目前，我们能看到的方向，主要有三个：一是金融机构对地产企业的入股，如平安系等。二是“大资管 金融”的模式，国外典型如铁狮门，国内值得关注的，如最近上市的“德必”等；三是“服务场景 金融”模式，如国内头部物业企业的增值服务创新领域等。

建立各层级定位清晰，一线富有活力的高效组织，是保障可持续增长的关键内部动因。

美国霍顿，在快速扩张中，采取“分散式经营 制度渗透式控制”相结合的方式，总部-区域-分公司形成虚实互补的管理模式。总部负责制度的制定和风险控制，而不直接参与实际事物运作。区域承担对分公司的运作监控和区域资源分配。分公司拥有处理日常运作事物的权力。

碧桂园从2020年开始推行的“极简组织”，实际上也是在行业变革期，未雨绸缪，打造“高活力”组织的关键战略举措。

综上，如何在地产行业的变革期，顺应大势的“变”；抓住本质的、关键的“不变”。弘悦咨询基于对全球经验的研究，认为抓住以上“六大制胜要素”，是帮助企业穿越周期，实现可持续发展的成功关键。

获取更多分享资讯，请关注微信公众号“弘悦咨询”

弘悦咨询 陪伴式企业管理赋能专家

战略规划解码/组织诊断设计/人才梯队培养/企业文化落地/企业大学赋能