空置率过高,深圳写字楼开启以价换量模式「写字楼空置率高」
今天，环球房讯小毛就大家最近讨论的空置率过高,深圳写字楼开启以价换量模式「写字楼空置率高」整理了以下内容，希望能够有助于您了解空置率过高,深圳写字楼开启以价换量模式「写字楼空置率高」。
如何解决写字楼招商中，流转空置期过高的问题？
某项目2019年的流转率达到25%，其实在现在行情下，流转率在20%-25%是非常常态的一件事。但是核心问题是它的平均流转周期是1.5个月，也就是说A公司搬走了，平均要1.5个月以后，新的租客才能接上。也就是说我们先不算第二家公司免租期之类的其他成本，光流转空置期，平均就要1.5个月。
所以当时咨询我这个问题的业主方很困难，他告诉团队我们的退租一定是要前置，不要老是被动退出。被动退租就是租客直接说“我不租了”，“我要违约了”，或者是直接押金留在这里，人消失了，这叫被动退出。
主动退租和被动退租一定要搞清楚。有什么办法可以让团队能够提前对写字楼里面的存量租户实时沟通，了解客户的租赁动态，不要老是客户直接找到业主说我要被动退出，一点准备的时间都不给我们。虽然有违约金，但有时候你会发现违约金解决不了什么问题，很容易就被消耗当时你引他进来的时候付的中介费和免租期等等消耗掉了。这个问题光靠嘴上说是没法解决的。
还有第二个问题，项目平均流转空置期是1.5个月，也就是说有一些户型空置期到了3-4个月，有没有办法可以解决户型竞争力的问题？
关键解决三个问题
今天，我想要分享给大家的解决方案，其实就是以下三个问题。
第一个，是否利益共同体？这是很明确的要让团队清楚，公司得达到多少水平线以上，是达标。这个达标线，不是在某一个节点的出租率，而是在某一个周期的计租率。
第二个，发现问题是否前置？就是说把我们的所有的被动退租前置发现。
第三个，解决问题是否高效？
如何设计合理的绩效体系？
设计合理的绩效体系，可重点取两个值。
可能我们很多的老板只会给团队一个指标，比如今年我们的出租率要做到80%还是90%，但是你到底是3月份租到80%还是90%，还是6月份租到80%还是90%，或者10月份？很多都是这样一个粗放式的目标定出去。
假设一个月30天，当前时间为9月23号
房间A，面积100，1月1日-4月30日在租，共120天
房间B，面积200，1月1日-5月31日在租，共150天
房间C，面积300，6月1日-12月31日在租 ，截止到今天，共90 23=113天
房间D，面积400，空置。
计租率=（100×120 200×150 300×113）/ 263×（100 200 300 400）≈28.9%
（注：因为房间D一直处在空置状态，因此计算时分子不包含房间D；分母为1月1日到9月23日的天数之和×所有空间面积之和。）
匠人科技，公众号：匠人科技经济下行，聚焦出租率就能换来高收益吗？
刚刚咨询的那个客户，我们当时做了一个设计，把流转空置期作为项目的考核指标。我们天天跟招商人员讲，我们要提前跟用户去谈，去提前了解他们什么时候退租，但是实际上没用。为什么？因为这个对招商人员的利益没有任何影响。
但是我们认为非常有必要把流转空置期纳入到绩效考核体系，原因有两个：
第一个，驱动招商人员主动了解租户状态。一旦流转空置期超过规定天数以后，就0绩效的话，我们的招商人员就会主动去跟我们所有的租客沟通。他承受不起被动退租，一定会非常主动的去了解我们的租户状态，盘点现在的情况，然后沟通是否要退租，是否可以留下时间让自己提前招商；
第二个，驱动招商人员主动要求公司升级户型。我们刚才讲到一个话题，有一些户型空置周期要3-4个月，可能老板自己也没有概念，不知道有几间房子很难租。但是，如果今天把流转空置期也纳入考核体系的时候，你会发现一线人员会主动要求跟公司把户型升级，因为这关系到他的绩效。你这么差的户型，对他来说很难出租。
当我们在讨论，针对这种不好租的户型有什么特殊的策略时，我们会发现，很多东西都可以倒逼过来。
所谓的精细化管理，我觉得一定不是从上而下。现在很多管理都是老板说要怎么样，然后往下推，一定是有问题的。我觉得需要通过设计合理的绩效，让一线团队有自我驱动力，通过利益驱动来激发工作主动性，而不是靠不断的培训和沟通，这是没用的。
我们在准备这个课题的过程中，也不断去测试，最终加入了两个考核指标：
第一个是团队的计租率。全年的计租率和季度计租率都可以，根据项目自身情况决定，但是计租率的计算口径一定要统一，要让团队所有人都有计租率这个概念，而不仅仅只是某个节点的出租率；
第二个是流转空置期。我们建议所有的招商团队一定要把流转空置期的考核纳入进去，这样可以把招商人员的主动性激发出来，让他们跟租户走得更近，激发他去提升掌控能力以及增加对产品竞争力的思考。